إن أرادت مؤسسة خدماتية جذب العملاء فلا بد لها من موظّفين ملتزمين ينقلون حماسهم للعملاء بلا كلل. في الواقع، ليس إلا ضرباً من التوهّم المبدأُ القائلُ بأنّ رضا الموظّف الناجع يفيد الشركة. نرى عديدا من المؤسسات المقدِّمة للخدمات، من الوكالات الحكومية الكبيرة وصولاً إلى الشركات المبتدئة، تستند بسياستها التسويقية وأهدافها إلى المبدأ القائل بأنّ موظّفاً راضياً يساوي عميلاً راضياً.

يقول د. كامل محمد المغربي: " تعتبر الرقابة الوظيفة الرابعة بين الوظائف الإدارية الرئيسية وهي تقع في نهاية مراحل النشاط الإداري حيث تنطوي على قياس نتائج أعمال المرؤوسين لمعرفة أماكن الانحرافات وتصحيح أخطائهم بغرض التأكد من أن الخطط المرسومة قد نفذت وأن الأهداف الموضوعة قد حققت على أكمل وجه، ويتضح من ذلك بأن للرقابة علاقة وثيقة بنتائج العاملين في المشروع.

تم تكليفك بمسؤولية تطبيق مبادرة جديدة مهمة. وربما حددت شركتك استراتيجية تنافسية جديدة، وعليك أن توحد صفوف مجموعتك خلفها. أو ربما قمت بتحديد مشكلات مستعصية في وحدتك وينبغي عليك حلها. 

قد يكون هدفك واضحاً، ولكن ما مدى وضوح استراتيجيتك لتحقيق ذلك الهدف؟ إن معظم مبادرات التغيير الرئيسية تفشل، والعديد منها يفشل بعد فترة وجيزة من بدء التطبيق، حسبما يقول لاري بوسيدي، المؤلف المشارك مع رام شاران لكتاب "مواجهة الواقع: القيام بما هو مهم لتصويب الأمور" (كراون بزنيس 2004). فما السبب؟ يقدم التنفيذيون واحداً أو أكثر من أخطاء شائعة عديدة، تنبع جميعها من التخطيط والمتابعة غير الكافيين.
والتنفيذيون الذي يريدون تفادي هذه الأخطاء والأخطاء المنتشرة الأخرى عند تطبيق مبادرات جديدة، عليهم أن يدققوا في هذه الخطوات الخمس:

1 ـ عليك بتقييم الثقافة السائدة
قبل إطلاق أي جهد للتغيير، عليك أن تقيم بدقة ثقافة وحدتك أو شركتك.
"احصل على آراء من الخارج"، حسبما يشير بوسيدي. "سل أشخاصاً تثق بهم – مستشار، زبون، مورد، تنفيذي سابق للشركة - - ما إذا كانوا يعتقدون أن الثقافة يمكنها تحقيق أهداف المبادرة". إن الآراء الخارجية قيمة للغاية لأن "الأشخاص في الداخل يرون الثقافة كما يريدونها أن تكون – وليس كما هي في واقع الأمر".
أيضاً عليك الاطلاع على ثقافتك من مصادر داخلية. سل الموظفين والمديرين أسئلة مثل: "ما الذي تحبه في الوحدة أو (الشركة)؟ وما الذي لا تحبه؟" التمس آراء حول الأمور التي تسبب أكثر المشكلات إلحاحاً لمجموعتك أو مؤسستك. استمع إلى الإجابات المتعلقة بمرونة مجموعتك وانفتاحها أمام التغيير. هل يشعر الأشخاص بالشجاعة لاتخاذ المخاطر والتعلم من أخطائهم؟ هل هم مرتاحون وهم يتحدثون حول المشكلات؟

ـ عليك بتشكيل الثقافة

إذا قررت بأن الثقافة الحالية لا تضاهي الجهد الحالي، ينبغي عليك أن تشكل الثقافة. يقول بوسيدي: "عليك بوضع حجة العمل من أجل التغيير— بشروط قوية". ويضيف: "ثم عليك بالبدء بأمر صغير، لبناء الثقة وإثبات أن الأشخاص يمكنهم العمل بفاعلية معاً."
إن بناء الزخم من خلال تغييرات أصغر حجماً أمر قوي تحديداً. "إن النجاح بمبادرة صغيرة، بغض النظر عن بساطتها، توفر الأساس للتغيير التالي"، حسبما يقول بوسيدي. إنها تثبت للأشخاص أنهم يستطيعون مواجهة التحدي، وتمكنك من البدء بتغييرات أكثر تعقيداً فيما بعد.

ـ التزم بالوقت والطاقة
بعض المبادرات، حالما يتم تطبيقها، تصل إلى مستوى معين. وعندما تتلاشى الحداثة، تضعف طاقة وحماس الأشخاص. ولمكافحة هذا الميل، يبقى أفضل قادة التغيير مشتركين طوال عملية تطبيق المبادرة بأكملها. يؤكد بوسيدي بقوله: "إن خطب الانطلاق والتفويض ليست كافية".
وينصح أيضاً بالاحتفال بتحقيق علامات بارزة من مراحل التطبيق الرئيسية. "عليك بتنظيم احتفال لنهاية العام أو نهاية الربع، حيث تتعرف وتكافئ مساهمات الأشخاص في تنفيذ المبادرة". وعليك أن تذكر الأشخاص باستمرار بتقديرك لهم، وبين لهم المزايا المتعددة للتغيير الذي أحدثوه حتى ذلك الوقت.

كان صاحبنا الأول دائماً بين أقرانه. وكان يختال دائماً بأنه أقربهم إلى الجديد. وكثيرًا ما وقف بينهم خطيباً أو معلماً ولأن لكل جواد كبوة، فقد كانت كبوة صاحبنا في فوضويته المتناهية. فما إن تدخل مكتبه حتى تصاب بالاكتئاب من المظهر العام له. حيث تجد غابة من الأوراق في كل مكان؛ حتى الحاسوب لم يَعُد يستفيد منه. ورغم ذلك يدَّعِي أنه يعرف مكان كل ورقة وكل قلم على مكتبه. وتفرق زملاؤه عنه،